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郑州城市职业学院项目管理
项目成本估算常用的方法？
项目质量保证的过程？
简述项目质量管理的理念？
项目经理应具备哪些能力？
项目团队的特征有哪些?
项目风险应对的方法？
什么是SWOT分析？
招投标的一般程序？
常见的项目采购方式有哪些？
课件中应用项目管理软件建立项目进度计划的步骤？
天气预报项目如今的数字天气预报是个非常令人兴奋的领域，它能够获得10年前连想都不敢想的准确度。如果能开发出清晰度更高、物理性质大为改善的模型，美国国家海洋和大气管理局（National Oceanic and Atmospheric Administration，NOAA）就能够提供三维清晰度更高的预报，而且预报的有效时间将远远超过以前。这些改进模型要求强大的计算能力，需要在非常短的时间段内执行大量计算。我们这个项目的主要目标是在有限的预算和时间内获得尽可能高的计算性能。但现在问题是，我们可否在预算内、按时完成一台能满足天气预报高要求的超级计算机。几个团队都非常积极地参与项目的规划和交付工作。预算团队分析战略目标，评估资金的预期回报；信息技术团队审查计算要求是否满足任务目标，识别收益和技术风险，确保提议的项目能够给政府的投资一个很好的回报；采办团队再次审查了需求和收益/成本分析，执行市场调研，并精心设计了合同，以确保政府获得最大收益。一切都异常顺利，每个团队都认真地完成各自的工作，现在NOAA应可以确保实现目标，提供功能最全、可靠性最高和可用性最好的系统，而且还控制在预算内。一切都按计划进行，顺利的我们几乎不相信这是真的。
意外终于降临。签订合同时，我们被告知，我们曾认为是安放地点的哥达德航天中心不可以再放置新系统了，NOAA被迫寻找其他地方，从而导致不得不延期签订合同和部署系统。合同终于签订了，系统的安装推迟了整整6个月，尽管这仍在整个时间表范围内，因为我们预留了足够的时间预防此类问题的发生。
所有人从此经历中获得一个重大教训。尽管我们使用了团队方法来管理这个项目，但各团队都局限于他们自己狭隘的利益范围内。没有一个领导者和一个跨职能的团队来统一管理项目，这样一个跨职能的团队应由各小团队的代表组成。如果这样做了，关键要素——超级计算机的安放位置——就会被纳入考虑范围之内，负责总体工作的项目团队就会多次强调其产品的位置，而不是在整个项目生命周期内只提及两次，那就是项目开始时和结束时。如果及早地识别出了项目中安放位置的变更，我们就可以寻找解决方法，而不会造成这么长时间的延期。
问题：从项目组织的角度分析项目没有按照计划完成的原因？
某系统集成公司的项目进度计划
某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以外的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：
1、应用子系统
1）1月5日～2月5日需求分析
2）2月6日～3月26日系统设计和软件设计
3）3月27日～5月10日编码
4）5月11日～5月30日系统内部测试
2、综合布线：2月20日～4月20日完成调研和布线
3、网络子系统：4月21日～5月21日设备安装、联调
4、系统内部调试、验收
1）6月1日～6月20日试运行
2）6月28日系统验收
春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。
问题：请问问题发生的可能原因有哪些？小丁应该如何保证项目整体进度不拖延？
小浪底工程
被国内外专家称为“世界上最富挑战性”的小浪底水利枢纽，是治理黄河的关键性控制工程，也是世界银行在中国最大的贷款项目。在长达11年的建设中，工程建设经受了各方面的严峻考验，克服了许多意外的风险因素，难得地节余投资38亿元，占到总投资的近11%。2002年12月5日，黄河小浪底水利枢纽通过了由水利部组织的工程部分初步验收。专家建议该工程施工质量等级定为优良。
小浪底建管局总经济师曹应超介绍说，预计到工程全部结束，可完成概算投资309.24亿元，比总投资347.24亿元节余38亿元，其中内资24.59亿元，外资1.56亿美元。这些部分归功于宏观经济环境变好，但主要来自业主管理环节的节余。其中物价指数下降、汇率变化和机电设备节余等因素，共计节余资金13.98亿元；工程管理环节节余27.3亿元，共计41亿元。减去国内土建工项目因工程设计变更及新增环保项目等因素的3.3亿元超支，共节余38亿元。
在通货紧缩期施工的大型工程，因为物价因素出现节余并不为奇。但小浪底38亿元的节余中，27.3亿元来自管理环节。专家分析，这主要得益于小浪底坚持了先进的建设机制。小浪底是目前国内全面按照“三制”（业主负责制、招标投标负责制、建设监理制）管理模式实施建设的规模最大的工程，以合同管理为核心，从各个环节与国际管理模式接轨，在国内大型水电工程中先走了一步。
出色的工程监理队伍
小浪底拥有一支300多人，最多曾达500多人的监理工程师队伍，他们的工作使合同履行有了严格的保证，也对投资节约起了巨大作用。监理工程师受业主委托或授权，依据业主和承包商签订的合同，行使控制工程进度、质量、投资和协调各方关系等职能，是业主在现场的惟一项目管理者和执行者。
小浪底地下厂房为目前国内第一大地下厂房。厂房顶拱的稳固是设计师和工程师共同关注的焦点。原设计施工方案难度大，工期也长。1994年11月，设计院提出设计变更。按常规，设计更改本不该是监理工程师的职责，但为了排除施工干扰，便利施工，工程师代表李纯太和黄委设计院代表人员共同提出了调整方案：改用330根25米长、150吨预应力锚索代替原来的支护方案。这一修改设计比原设计缩短工期4个月，节省投资540多万元。地下厂房顶拱经历了发电设施等几十个洞室的爆破、开挖等多重扰动，固若金汤，安然无恙。
在顶拱坚实的“保护伞”下，厂房下挖进展顺利。当挖至124米高程时，根据进度安排，厂房开挖需停工7个半月，给6条发电洞下平段斜坡段开挖让路。XJV为加快厂房的开挖进度，提出开凿17C号洞通过6条发电洞下平段的开挖方案。方案提交到三标工程师代表部，经过工程师认真的审查和研究，把17C号洞通过发电洞的下平段，改为从下平段以外通过，使施工变得更快捷更方便。厂房工程师代表立即将此优化方案报请总监理工程师批准，从而实现了厂房与6条发电洞同步开挖，把厂房进度的控制权牢牢掌握在自己的手上。事后，因厂房顶拱支护的变更，增加了厂房开挖4个半月的工期，XJV提出1500万美元的索赔。监理工程师不予理睬：“顶拱施工虽说耽误4个半月工期，但厂房的下部开挖又补给了你们7个半月的工期，哪还有索赔的道理？”1996年4月2日，李纯太在世界银行代表团会议上，将此事作了汇报。世界银行小浪底负责官员古纳先生非常赞同李纯太的见解，同时称赞：“李纯太先生是最优秀的工程师！”
一个方案替业主节约540万美元，一次方案修改挽回1500万美元的索赔，小浪底的中国监理工程师不仅出色地应对了难题，也逐步具备了管理国际工程和监理大型工程的强劲实力。这批队伍中有教授级高工23人、高级工程师77人、工程师150人。拥有的100余台套办公自动化微机，大多与业主计算中心联网，对项目实施及时有效的全过程的目标控制，实现了合同、商务、质量、进度等管理的计算机化和网络化，走在了国内其他项目的前列。小浪底工程咨询有限公司目前已成为FIDIC协会和中国咨询协会的理事、国家甲级监理和甲级咨询单位，并获得UKAS ISO9002国际质量体系认证证书，拥有了通行国际工程的“绿卡”。由此成长起来的一大批40岁以下、精通外语、熟悉国际工程管理、掌握现代化办公手段的优秀中青年工程师，也将是国内工程建设监理领域的一笔宝贵财富。
谈出来的节余
在二标谈判中，外方和中方提出的要价差距一度达20多个亿，双方为此展开了艰巨的谈判。其中光技术谈判便达1年多，共150余次；召开了9次争议听证会，一次会便花费一两周时间。
在谈判中，外商拿出了他们的“重磅炸弹”——经会计事务所审计的成本账，向中方还价。中方谈判人员经过认真分析发现，这本账虽然基本数据正确，但在组合关系上动了手脚，该高的低了而该低的高了，于是中方据此列出了10个问题要求外商回答，但外商各个部门说法不一，项目经理也解释不清，对方谈判主角外商监事会主席因为不熟悉具体情况也无法回答，“重磅炸弹”失灵让外商异常尴尬。
外商还以提交国际仲裁对中方施加压力。仲裁意味着什么呢？一个争议至少要有5年时间才会有初步结果，而准备费用至少2000多万元，等于是一场旷日持久的“金钱战”，这个结果是中方不愿看到的，但同样也是外商不愿看到的。不过中方并没有因为这个而妥协，2000年7月，中方便开始了准备仲裁班子，并于2001年5月正式成立，有效地向外商传达了中方有理有据、不怕仲裁的信号。曹应超说，“我们成立仲裁班子，目的就是为了避免仲裁。”中方的仲裁班子由来自英国、瑞典、北京、香港等地的国际一流大律师组成，律师的开价中，国内律师开价最低：一小时250美元，并且从离开办公室开始计价。由于准备充分，明确地向外商传达了不怕仲裁的信号和显示了实际行动，外商在谈判中不再提起仲裁。
经过艰苦的谈判，最后二标协议支付总计人民币54.3亿元，不但将协议支付总额控制到了概算范围内，并有部分节余。同时，通过这一协议也保护了中方联营伙伴及其分包商和供应商的经济利益，这一结果也得到了世界银行的肯定。在上百轮的谈判后，小浪底三个土建国际标的最终支付都控制在国家批复的概算范围内，19.4亿元节余中7亿元专项预备费（专门用于应付可能会发生的索赔）一分未动，其中大坝工程节省9.87亿元，泄洪和发电工程分别节余2.29亿元和0.78亿元。
曹应超总结索赔问题时说：“索赔这个东西，其实有助于双方提高管理水平，国内以前没有这个概念，只有调整概算、赔付等。在索赔中，对方实际就是在扣除己方管理不善、低效等因素带来的损失。”
问题：小浪底工程如何有效的实施其成本控制？小浪底工程在成本控制管理中，有哪些值得借鉴的经验？
维拉扎诺大桥
位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”，总设计师兼项目经理奥斯马马阿曼的名字也因此桥流芳百世。然而其中一段插曲却鲜为人知。
经过近三个月的勘查设计，奥斯马已对设计和计划颇为满意，他和项目班子成员已经规划好了如何在两岛之间建设一座伟大的吊桥。然而这时候刚毕业的学生莫里斯提出“如果把桥梁设计成弧型，压力将会更小一些”。
在项目班子会议上提出这个问题时，老詹姆士提出“谁能保证技术的成功性？”，但也有一位专家表示赞同莫里斯的建议，不仅说这个方案增加了桥梁的美感，还说在中国已经有弧型桥的先例，那就是赵州桥。“但那赵州桥只有50余米，而我们的桥将是它的几十倍！”詹姆士仍表示反对。
面对相持不下的局面，最后奥斯马亲自担任设计组长，对弧型桥和原吊桥方案进行了认真地研究对比，并最终作出决策：采用弧型桥方案。
世界上最大的桥就这样诞生了。
问题：奥斯马对冲突采取了什么样的态度，并采取了那种方式进行解决？如果冲突发生在项目较后的阶段，会出现什么后果？
广东招投标第一案
广东省纪委、省监察厅同省建设厅组成联合调查组，对广东省建设工程交易中心个别工作人员在中山医科大学附属第三医院医技大楼工程招投标中的违纪违法问题展开调查。现已查实该工程项目在招投标中存在包工头串标、建筑施工单位出让资质证照、评标委员会不依法评标、省交易中心个别工作人员收受包工头钱物等违纪违法问题。经省建设厅、省监察厅研究决定，取消该项目招投标结果，依法重新组织招投标。目前，涉嫌违纪违法的交易中心工作人员已被停职，立案审查，其非法收受的钱物已被依法收缴。省纪委、省监察厅将依照有关法规和党纪政纪对涉案单位和人员进行严肃处理。这是广东省建立有形建筑市场以来查处的首宗建设工程交易中心工作人员违纪违法案件。
中山医大三院医技大楼设计建筑面积为19945m2,预计造价7400万元，其中土建工程造价约为3402万元，配套设备暂定造价为3998万元。2001年初，该工程项目进入广东省建设工程交易中心以总承包方式向社会公开招标。
经常以“广州辉宇房地产有限公司总经理”身份对外交往的包工头郑某得知该项目的情况后，即分别到广东省和广州市4家建筑公司活动，要求挂靠这4家公司参与投标。这4家公司在未对郑某的广州辉宇房地产有限公司的资质和业绩进行审查的情况下，就同意其挂靠，并分别商定了“合作”条件：一是投标保证金由郑某支付；二是广州市某建筑公司代郑编制标书，由郑支付“劳务费”，其余3家公司的经济标书由郑编制；三是项目中标后全部或部分工程由郑组织施工，挂靠单位收取占工程造价3％～5％的管理费。上述4家公司违法出让资质证明，为郑搞串标活动提供了条件。2001年1月郑某给4家公司各汇去30万元投标保证金，并支付给广州市某建筑公司1.5万元编制标书的“劳务费”。
为揽到该项目，郑某还不择手段地拉拢广东省交易中心评标处副处长张某、办公室副主任陈某。郑以咨询业务为名，经常请张、陈吃喝玩乐，并送给张某港币5万元、人民币1000元，以及人参、茶叶、香烟等物品；送给陈某港币3万元和洋酒等物品。张、陈两人积极为郑提供“咨询”服务，不惜泄漏招投标中有关保密事项，甚至带郑到审核标的现场向有关人员打探标的，后因现场监督严格而未得逞。
2001年1月22日下午开始评标。评委会置该项目招标文件规定于不顾，把原安排22日下午评技术标、23日上午评经济标两段评标内容集中在一个下午进行，致使评标委员会没有足够的时间对标书进行认真细致地评审，一些标书明显存在违反招标文件规定的错误未能发现。同时，评标委员在评审中还把标底价50％以上的配套设备暂定价3998万元剔除，影响了评标结果的合理性。22日19:20左右，评标结束，中标单位为深圳市总公司。
由于郑某挂靠的4家公司均未能中标，郑便鼓动这4家公司向有关部门投诉，设法改变评标结果。因不断发生投诉，有关单位未发出中标通知书。
广东省计委、省监察厅、省建设厅组成联合调查组，对广东省建设工程交易中心个别工作人员在中山医科大学第三医院医技大楼工程招标投标中的违纪违法问题展开调查。经省建设厅、省监察厅研究决定，取消该项目招标投标结果，依法重新组织招投标。
问题：从这个案例中我们得到哪些启示？郑某的行为在哪些方面违反了有关法规？
项目质量保证的过程？
简述项目质量管理的理念？
项目经理应具备哪些能力？
项目团队的特征有哪些?
项目风险应对的方法？
什么是SWOT分析？
招投标的一般程序？
常见的项目采购方式有哪些？
课件中应用项目管理软件建立项目进度计划的步骤？
天气预报项目如今的数字天气预报是个非常令人兴奋的领域，它能够获得10年前连想都不敢想的准确度。如果能开发出清晰度更高、物理性质大为改善的模型，美国国家海洋和大气管理局（National Oceanic and Atmospheric Administration，NOAA）就能够提供三维清晰度更高的预报，而且预报的有效时间将远远超过以前。这些改进模型要求强大的计算能力，需要在非常短的时间段内执行大量计算。我们这个项目的主要目标是在有限的预算和时间内获得尽可能高的计算性能。但现在问题是，我们可否在预算内、按时完成一台能满足天气预报高要求的超级计算机。几个团队都非常积极地参与项目的规划和交付工作。预算团队分析战略目标，评估资金的预期回报；信息技术团队审查计算要求是否满足任务目标，识别收益和技术风险，确保提议的项目能够给政府的投资一个很好的回报；采办团队再次审查了需求和收益/成本分析，执行市场调研，并精心设计了合同，以确保政府获得最大收益。一切都异常顺利，每个团队都认真地完成各自的工作，现在NOAA应可以确保实现目标，提供功能最全、可靠性最高和可用性最好的系统，而且还控制在预算内。一切都按计划进行，顺利的我们几乎不相信这是真的。
意外终于降临。签订合同时，我们被告知，我们曾认为是安放地点的哥达德航天中心不可以再放置新系统了，NOAA被迫寻找其他地方，从而导致不得不延期签订合同和部署系统。合同终于签订了，系统的安装推迟了整整6个月，尽管这仍在整个时间表范围内，因为我们预留了足够的时间预防此类问题的发生。
所有人从此经历中获得一个重大教训。尽管我们使用了团队方法来管理这个项目，但各团队都局限于他们自己狭隘的利益范围内。没有一个领导者和一个跨职能的团队来统一管理项目，这样一个跨职能的团队应由各小团队的代表组成。如果这样做了，关键要素——超级计算机的安放位置——就会被纳入考虑范围之内，负责总体工作的项目团队就会多次强调其产品的位置，而不是在整个项目生命周期内只提及两次，那就是项目开始时和结束时。如果及早地识别出了项目中安放位置的变更，我们就可以寻找解决方法，而不会造成这么长时间的延期。
问题：从项目组织的角度分析项目没有按照计划完成的原因？
某系统集成公司的项目进度计划
某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以外的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：
1、应用子系统
1）1月5日～2月5日需求分析
2）2月6日～3月26日系统设计和软件设计
3）3月27日～5月10日编码
4）5月11日～5月30日系统内部测试
2、综合布线：2月20日～4月20日完成调研和布线
3、网络子系统：4月21日～5月21日设备安装、联调
4、系统内部调试、验收
1）6月1日～6月20日试运行
2）6月28日系统验收
春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。
问题：请问问题发生的可能原因有哪些？小丁应该如何保证项目整体进度不拖延？
小浪底工程
被国内外专家称为“世界上最富挑战性”的小浪底水利枢纽，是治理黄河的关键性控制工程，也是世界银行在中国最大的贷款项目。在长达11年的建设中，工程建设经受了各方面的严峻考验，克服了许多意外的风险因素，难得地节余投资38亿元，占到总投资的近11%。2002年12月5日，黄河小浪底水利枢纽通过了由水利部组织的工程部分初步验收。专家建议该工程施工质量等级定为优良。
小浪底建管局总经济师曹应超介绍说，预计到工程全部结束，可完成概算投资309.24亿元，比总投资347.24亿元节余38亿元，其中内资24.59亿元，外资1.56亿美元。这些部分归功于宏观经济环境变好，但主要来自业主管理环节的节余。其中物价指数下降、汇率变化和机电设备节余等因素，共计节余资金13.98亿元；工程管理环节节余27.3亿元，共计41亿元。减去国内土建工项目因工程设计变更及新增环保项目等因素的3.3亿元超支，共节余38亿元。
在通货紧缩期施工的大型工程，因为物价因素出现节余并不为奇。但小浪底38亿元的节余中，27.3亿元来自管理环节。专家分析，这主要得益于小浪底坚持了先进的建设机制。小浪底是目前国内全面按照“三制”（业主负责制、招标投标负责制、建设监理制）管理模式实施建设的规模最大的工程，以合同管理为核心，从各个环节与国际管理模式接轨，在国内大型水电工程中先走了一步。
出色的工程监理队伍
小浪底拥有一支300多人，最多曾达500多人的监理工程师队伍，他们的工作使合同履行有了严格的保证，也对投资节约起了巨大作用。监理工程师受业主委托或授权，依据业主和承包商签订的合同，行使控制工程进度、质量、投资和协调各方关系等职能，是业主在现场的惟一项目管理者和执行者。
小浪底地下厂房为目前国内第一大地下厂房。厂房顶拱的稳固是设计师和工程师共同关注的焦点。原设计施工方案难度大，工期也长。1994年11月，设计院提出设计变更。按常规，设计更改本不该是监理工程师的职责，但为了排除施工干扰，便利施工，工程师代表李纯太和黄委设计院代表人员共同提出了调整方案：改用330根25米长、150吨预应力锚索代替原来的支护方案。这一修改设计比原设计缩短工期4个月，节省投资540多万元。地下厂房顶拱经历了发电设施等几十个洞室的爆破、开挖等多重扰动，固若金汤，安然无恙。
在顶拱坚实的“保护伞”下，厂房下挖进展顺利。当挖至124米高程时，根据进度安排，厂房开挖需停工7个半月，给6条发电洞下平段斜坡段开挖让路。XJV为加快厂房的开挖进度，提出开凿17C号洞通过6条发电洞下平段的开挖方案。方案提交到三标工程师代表部，经过工程师认真的审查和研究，把17C号洞通过发电洞的下平段，改为从下平段以外通过，使施工变得更快捷更方便。厂房工程师代表立即将此优化方案报请总监理工程师批准，从而实现了厂房与6条发电洞同步开挖，把厂房进度的控制权牢牢掌握在自己的手上。事后，因厂房顶拱支护的变更，增加了厂房开挖4个半月的工期，XJV提出1500万美元的索赔。监理工程师不予理睬：“顶拱施工虽说耽误4个半月工期，但厂房的下部开挖又补给了你们7个半月的工期，哪还有索赔的道理？”1996年4月2日，李纯太在世界银行代表团会议上，将此事作了汇报。世界银行小浪底负责官员古纳先生非常赞同李纯太的见解，同时称赞：“李纯太先生是最优秀的工程师！”
一个方案替业主节约540万美元，一次方案修改挽回1500万美元的索赔，小浪底的中国监理工程师不仅出色地应对了难题，也逐步具备了管理国际工程和监理大型工程的强劲实力。这批队伍中有教授级高工23人、高级工程师77人、工程师150人。拥有的100余台套办公自动化微机，大多与业主计算中心联网，对项目实施及时有效的全过程的目标控制，实现了合同、商务、质量、进度等管理的计算机化和网络化，走在了国内其他项目的前列。小浪底工程咨询有限公司目前已成为FIDIC协会和中国咨询协会的理事、国家甲级监理和甲级咨询单位，并获得UKAS ISO9002国际质量体系认证证书，拥有了通行国际工程的“绿卡”。由此成长起来的一大批40岁以下、精通外语、熟悉国际工程管理、掌握现代化办公手段的优秀中青年工程师，也将是国内工程建设监理领域的一笔宝贵财富。
谈出来的节余
在二标谈判中，外方和中方提出的要价差距一度达20多个亿，双方为此展开了艰巨的谈判。其中光技术谈判便达1年多，共150余次；召开了9次争议听证会，一次会便花费一两周时间。
在谈判中，外商拿出了他们的“重磅炸弹”——经会计事务所审计的成本账，向中方还价。中方谈判人员经过认真分析发现，这本账虽然基本数据正确，但在组合关系上动了手脚，该高的低了而该低的高了，于是中方据此列出了10个问题要求外商回答，但外商各个部门说法不一，项目经理也解释不清，对方谈判主角外商监事会主席因为不熟悉具体情况也无法回答，“重磅炸弹”失灵让外商异常尴尬。
外商还以提交国际仲裁对中方施加压力。仲裁意味着什么呢？一个争议至少要有5年时间才会有初步结果，而准备费用至少2000多万元，等于是一场旷日持久的“金钱战”，这个结果是中方不愿看到的，但同样也是外商不愿看到的。不过中方并没有因为这个而妥协，2000年7月，中方便开始了准备仲裁班子，并于2001年5月正式成立，有效地向外商传达了中方有理有据、不怕仲裁的信号。曹应超说，“我们成立仲裁班子，目的就是为了避免仲裁。”中方的仲裁班子由来自英国、瑞典、北京、香港等地的国际一流大律师组成，律师的开价中，国内律师开价最低：一小时250美元，并且从离开办公室开始计价。由于准备充分，明确地向外商传达了不怕仲裁的信号和显示了实际行动，外商在谈判中不再提起仲裁。
经过艰苦的谈判，最后二标协议支付总计人民币54.3亿元，不但将协议支付总额控制到了概算范围内，并有部分节余。同时，通过这一协议也保护了中方联营伙伴及其分包商和供应商的经济利益，这一结果也得到了世界银行的肯定。在上百轮的谈判后，小浪底三个土建国际标的最终支付都控制在国家批复的概算范围内，19.4亿元节余中7亿元专项预备费（专门用于应付可能会发生的索赔）一分未动，其中大坝工程节省9.87亿元，泄洪和发电工程分别节余2.29亿元和0.78亿元。
曹应超总结索赔问题时说：“索赔这个东西，其实有助于双方提高管理水平，国内以前没有这个概念，只有调整概算、赔付等。在索赔中，对方实际就是在扣除己方管理不善、低效等因素带来的损失。”
问题：小浪底工程如何有效的实施其成本控制？小浪底工程在成本控制管理中，有哪些值得借鉴的经验？
维拉扎诺大桥
位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”，总设计师兼项目经理奥斯马马阿曼的名字也因此桥流芳百世。然而其中一段插曲却鲜为人知。
经过近三个月的勘查设计，奥斯马已对设计和计划颇为满意，他和项目班子成员已经规划好了如何在两岛之间建设一座伟大的吊桥。然而这时候刚毕业的学生莫里斯提出“如果把桥梁设计成弧型，压力将会更小一些”。
在项目班子会议上提出这个问题时，老詹姆士提出“谁能保证技术的成功性？”，但也有一位专家表示赞同莫里斯的建议，不仅说这个方案增加了桥梁的美感，还说在中国已经有弧型桥的先例，那就是赵州桥。“但那赵州桥只有50余米，而我们的桥将是它的几十倍！”詹姆士仍表示反对。
面对相持不下的局面，最后奥斯马亲自担任设计组长，对弧型桥和原吊桥方案进行了认真地研究对比，并最终作出决策：采用弧型桥方案。
世界上最大的桥就这样诞生了。
问题：奥斯马对冲突采取了什么样的态度，并采取了那种方式进行解决？如果冲突发生在项目较后的阶段，会出现什么后果？
广东招投标第一案
广东省纪委、省监察厅同省建设厅组成联合调查组，对广东省建设工程交易中心个别工作人员在中山医科大学附属第三医院医技大楼工程招投标中的违纪违法问题展开调查。现已查实该工程项目在招投标中存在包工头串标、建筑施工单位出让资质证照、评标委员会不依法评标、省交易中心个别工作人员收受包工头钱物等违纪违法问题。经省建设厅、省监察厅研究决定，取消该项目招投标结果，依法重新组织招投标。目前，涉嫌违纪违法的交易中心工作人员已被停职，立案审查，其非法收受的钱物已被依法收缴。省纪委、省监察厅将依照有关法规和党纪政纪对涉案单位和人员进行严肃处理。这是广东省建立有形建筑市场以来查处的首宗建设工程交易中心工作人员违纪违法案件。
中山医大三院医技大楼设计建筑面积为19945m2,预计造价7400万元，其中土建工程造价约为3402万元，配套设备暂定造价为3998万元。2001年初，该工程项目进入广东省建设工程交易中心以总承包方式向社会公开招标。
经常以“广州辉宇房地产有限公司总经理”身份对外交往的包工头郑某得知该项目的情况后，即分别到广东省和广州市4家建筑公司活动，要求挂靠这4家公司参与投标。这4家公司在未对郑某的广州辉宇房地产有限公司的资质和业绩进行审查的情况下，就同意其挂靠，并分别商定了“合作”条件：一是投标保证金由郑某支付；二是广州市某建筑公司代郑编制标书，由郑支付“劳务费”，其余3家公司的经济标书由郑编制；三是项目中标后全部或部分工程由郑组织施工，挂靠单位收取占工程造价3％～5％的管理费。上述4家公司违法出让资质证明，为郑搞串标活动提供了条件。2001年1月郑某给4家公司各汇去30万元投标保证金，并支付给广州市某建筑公司1.5万元编制标书的“劳务费”。
为揽到该项目，郑某还不择手段地拉拢广东省交易中心评标处副处长张某、办公室副主任陈某。郑以咨询业务为名，经常请张、陈吃喝玩乐，并送给张某港币5万元、人民币1000元，以及人参、茶叶、香烟等物品；送给陈某港币3万元和洋酒等物品。张、陈两人积极为郑提供“咨询”服务，不惜泄漏招投标中有关保密事项，甚至带郑到审核标的现场向有关人员打探标的，后因现场监督严格而未得逞。
2001年1月22日下午开始评标。评委会置该项目招标文件规定于不顾，把原安排22日下午评技术标、23日上午评经济标两段评标内容集中在一个下午进行，致使评标委员会没有足够的时间对标书进行认真细致地评审，一些标书明显存在违反招标文件规定的错误未能发现。同时，评标委员在评审中还把标底价50％以上的配套设备暂定价3998万元剔除，影响了评标结果的合理性。22日19:20左右，评标结束，中标单位为深圳市总公司。
由于郑某挂靠的4家公司均未能中标，郑便鼓动这4家公司向有关部门投诉，设法改变评标结果。因不断发生投诉，有关单位未发出中标通知书。
广东省计委、省监察厅、省建设厅组成联合调查组，对广东省建设工程交易中心个别工作人员在中山医科大学第三医院医技大楼工程招标投标中的违纪违法问题展开调查。经省建设厅、省监察厅研究决定，取消该项目招标投标结果，依法重新组织招投标。
问题：从这个案例中我们得到哪些启示？郑某的行为在哪些方面违反了有关法规？