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玉林师范学院现代管理学
简述损益控制法存在的局限性。
简述实施预防性控制法的前提和途径。
英国钢铁公司成立于1967年，由14个国有化钢铁生产商组成。在此之前的几十年内，公司尝试过多种组织形式——按地区或者按产品构造，但为了整合其凌乱的业务，一直在加强中央的控制。到1983年，英国钢铁公司拥有了“事业部”，但权力仍牢固地保留在总部，贸易、购买和工业关系职能都是集中化的。在事业部缺乏对投入或产出政策控制的情况下，英国钢铁公司实际是以职能模式组织的。1988年，公司进行了私有化，因而转向一种更注重盈利的组织形式。1990年该公司收购了英国主要的钢铁批发商walkerGroup．随之组成了批发事业部。1992年英国钢铁公司发动了名为“组织、深度变革、风格”的重组。该计划旨在大幅度地消减总部职能和成本，并将管理责任分散到12个业务单位。其中关键的一条是业务领导不再在董事会任职，而是向相对独立的执委会成员报告。问：(1)职能制结构组织的特点是什么?(2)英国钢铁公司实行多分部专业化的优势有哪些?
某公司副总经理陈媛，是一位杰出的经理人，她从不打官腔，也不为难部属，对于犯错的部属，也不会疾言厉色，总是婉转的规劝，使部属能够心悦诚服地改正错误。在部属心中，她是一位难得的好上司，因为她有容忍部下犯错的雅量，不断地训练部属，而且能够发觉部属的优点与潜能，并予以有效的诱导与激发。她这种领导部属的方法，是受了一幅画的影响。在她的小孩念小学之时，有一天她去参加学校的家长会。老师带着她参观孩子们所画的图画，她看到了一幅取名为“妈妈带我去逛街”的图画，上头除了许多条腿之外，什么也没有。陈媛看了这幅画，心中十分纳闷，为什么逛街的画上只有腿而没有别的东西呢?老师笑着解释说：“小朋友个子小，在逛街时所看到的当然只有许多大人的腿了。”这件小事给了她很大的启示。如果你要小孩看清街上的情景，就得把他抱到与大人相同的高度；同样地，你要部属能够达成工作目标，就得容忍部属的错误，并竭尽所能训练他们与帮助他们，使他们逐渐地进步与成长，否则部属就会像那个小孩一样，永远只看到别人的腿了。一个小朋友的画，带给了陈媛很大的启示，并塑造了她领导部属的风格。问：你认为陈媛是什么风格的领导者?该种领导风格有什么优点?
鉴于公司在发展中所出现的成本失控问题，X公司的总经理请获得了注册会计师资格的年轻助理解决这个问题。这为助理又请了一些高明的财务分析专家、本地大学工商管理学院的著名教授组成一个诊断小组。在知晓了公司的问题之后，他们去调查成本问题和公司的生产、采购、销售等各部门的管理方法问题。经多次研究之后，小组发现了各部门中效率低的许多根源，于是，该助理把小组所发现的效率低的详情和拟以纠正的措施作出提要，向总经理提出了诊断报告，并说明小组所建议的行动会给公司节约上百万元。总经理采纳了这些建议，并付诸实施。但实施不久，负责生产、销售、采购的几位副总经理就群起围攻总经理，坚决要求撤掉那位助理。问：(1)为什么这位助理工作做的那么好，却受到副总经理的憎恨?(2)若诊断小组的调查结果是准确的，那么总经理、助理、副总经理及其他人应怎样才能使这些调查结果有助于解决问题?
某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的愿景和使命。当企业树立这样的愿景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在了。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。问：(1)请用系统分析理论对案例出现的问题进行分析(2)你认为公司应采取哪些措施?
一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。问：(1)请结合目标管理理论说明目标制定的原则有哪些?(2)为什么设定目标(并与工资挂钩)反而导致了矛盾加剧和利润下降?
试述沟通在协调中的作用。
论述绘制网络图的步骤。
论述渐进决策模式的主要内容。
试述公共管理和私人管理的差别。
论述经济人假设。
简述实施预防性控制法的前提和途径。
英国钢铁公司成立于1967年，由14个国有化钢铁生产商组成。在此之前的几十年内，公司尝试过多种组织形式——按地区或者按产品构造，但为了整合其凌乱的业务，一直在加强中央的控制。到1983年，英国钢铁公司拥有了“事业部”，但权力仍牢固地保留在总部，贸易、购买和工业关系职能都是集中化的。在事业部缺乏对投入或产出政策控制的情况下，英国钢铁公司实际是以职能模式组织的。1988年，公司进行了私有化，因而转向一种更注重盈利的组织形式。1990年该公司收购了英国主要的钢铁批发商walkerGroup．随之组成了批发事业部。1992年英国钢铁公司发动了名为“组织、深度变革、风格”的重组。该计划旨在大幅度地消减总部职能和成本，并将管理责任分散到12个业务单位。其中关键的一条是业务领导不再在董事会任职，而是向相对独立的执委会成员报告。问：(1)职能制结构组织的特点是什么?(2)英国钢铁公司实行多分部专业化的优势有哪些?
某公司副总经理陈媛，是一位杰出的经理人，她从不打官腔，也不为难部属，对于犯错的部属，也不会疾言厉色，总是婉转的规劝，使部属能够心悦诚服地改正错误。在部属心中，她是一位难得的好上司，因为她有容忍部下犯错的雅量，不断地训练部属，而且能够发觉部属的优点与潜能，并予以有效的诱导与激发。她这种领导部属的方法，是受了一幅画的影响。在她的小孩念小学之时，有一天她去参加学校的家长会。老师带着她参观孩子们所画的图画，她看到了一幅取名为“妈妈带我去逛街”的图画，上头除了许多条腿之外，什么也没有。陈媛看了这幅画，心中十分纳闷，为什么逛街的画上只有腿而没有别的东西呢?老师笑着解释说：“小朋友个子小，在逛街时所看到的当然只有许多大人的腿了。”这件小事给了她很大的启示。如果你要小孩看清街上的情景，就得把他抱到与大人相同的高度；同样地，你要部属能够达成工作目标，就得容忍部属的错误，并竭尽所能训练他们与帮助他们，使他们逐渐地进步与成长，否则部属就会像那个小孩一样，永远只看到别人的腿了。一个小朋友的画，带给了陈媛很大的启示，并塑造了她领导部属的风格。问：你认为陈媛是什么风格的领导者?该种领导风格有什么优点?
鉴于公司在发展中所出现的成本失控问题，X公司的总经理请获得了注册会计师资格的年轻助理解决这个问题。这为助理又请了一些高明的财务分析专家、本地大学工商管理学院的著名教授组成一个诊断小组。在知晓了公司的问题之后，他们去调查成本问题和公司的生产、采购、销售等各部门的管理方法问题。经多次研究之后，小组发现了各部门中效率低的许多根源，于是，该助理把小组所发现的效率低的详情和拟以纠正的措施作出提要，向总经理提出了诊断报告，并说明小组所建议的行动会给公司节约上百万元。总经理采纳了这些建议，并付诸实施。但实施不久，负责生产、销售、采购的几位副总经理就群起围攻总经理，坚决要求撤掉那位助理。问：(1)为什么这位助理工作做的那么好，却受到副总经理的憎恨?(2)若诊断小组的调查结果是准确的，那么总经理、助理、副总经理及其他人应怎样才能使这些调查结果有助于解决问题?
某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的愿景和使命。当企业树立这样的愿景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在了。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。问：(1)请用系统分析理论对案例出现的问题进行分析(2)你认为公司应采取哪些措施?
一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。问：(1)请结合目标管理理论说明目标制定的原则有哪些?(2)为什么设定目标(并与工资挂钩)反而导致了矛盾加剧和利润下降?
试述沟通在协调中的作用。
论述绘制网络图的步骤。
论述渐进决策模式的主要内容。
试述公共管理和私人管理的差别。
论述经济人假设。