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西安交通大学——现代物流供应链管理
"通用汽车公司通过采用业务外包策略,把零部件的运输和物流业务外包给理斯维物流( Leasewaylogistics)公司。理斯维公司负责通用汽车公司的零部件到几个北美组装厂的运输工作,通用汽车公司则集中力垦于其核心业务上—轿车和卡车制這。通用汽车与理斯维公
司的这种外包合作关系始于1991年,节约了大约10%的运输成本,缩短了18%的运输时间,裁减了一些不必要的物流职能部门,减少了整条供应链上的库存,并且在供应链运作中保持了高效的反应能力。理斯维在 Cleveland设有一个分销中心,处理交叉复杂的运输路
线,通过电子技术排列它与各通用汽车公司的北美工厂的路线,这样可以动态地跟踪装运情况,并且根据实际需求实现J方式的运输。理斯维的卫星系统可以保证运输路线组合的柔性化。如果一个供应商的装运后于计划,理斯维可以迅速地啁整运輸路线的組合。埋斯
维采用的精细可视路线技术保证了通用汽车公司生产线上的低库存水平
根据以上情况,回答下列问题
(1)通用汽车公司的核。动竞争力是什么?它的物流外包业务采用的是哪种方式
(2)通用汽车公司将物流业务外包给理斯维物流公司的原因是什么?
3)通用汽车公司将物流业务外包给理斯维物流公司获得了哪些益处?"
"书店的烦恼 1999年10月,江西省新华书店、省外文书店和南昌市新华书店3家合并,组建了江西省新华书店联合有限公司。如今江西省店已经与全省11个中心门店和部分县店建立了跨地区的直营连锁经营关系,与40余家符合条件的书店建立了加盟连锁关系,还有行业外的加盟店3 初步建立了江西省新华书店系统连锁经营体系。实施连锁经营后,江西省店的连锁门店的进货权被取消。由于信息不畅通,总店的业务部门无法了解连锁门店的实际需求与销售动态,对所配发的书品种是否对路、数量是否恰当都不太了解,只能凭臆想办事,造成 销售量下降。此外,配送不快捷、退货不及时都严重制约着连锁店的销售,有的店面日流水金额甚至只有1000元左右。 阅读以上材料,请回答下面的问题 (1)假如你是该公司的经理,你认为应该采取什么措施,使该公司从此国境中摆脱出来 (2)结合你采取的措施,谈谈该措施实行后将对公司产生什么影响?"
"连日来,国内家电连锁市场风云不断,先是国美26亿元打造家电行业新规则,改善供应商合作关系;日前,苏宁电器又大笔一挥”,斥资3亿元请来BM公司做管家,并在南京苏宁电器总部联合宣布建立战略合作伙伴关系,而且在未来五年内,|BM将当好苏宁电器的管 家”,在企业管理、流程变革、应用系统开发与T管理等领域为其提供解决方案,以协助苏宁电器全面提高企业管理应用水平,加谏务成长和服务价值提升,从而实现核心竟争能力的提高与长期的可持续发展。从苏宁电器五年战略发展规划可以看岀,到2010年,苏宁电 器将实现横向扩张与纵向渗透相结合,逐步在全囯建立从直辖市到窅会级城市,从地級市到发达县级市的网络布局,构建核心商的3C+旗舰店、次商的中心店、新生商的社区店等有机結合的区域布局系统,保持了现有的连锁发诔度,连锁网络也将覆盖全囯30个 级城市、200个地级城市和300个县级城市,欲占全国市场份额10%以上。五年战略发展规划对苏宁电器整体管理体系和相应的信息化系统提出了严峻的挑战,如何提高资源的使用效率,不仅是苏宁电器首要解决的重要问题,同时它也是制约囯内家电连锁业走囯际化道 路的桎梏。而苏宁电器率先在连锁业内持巨资引进BM,并为其设计一整套基于信息技术的,涵盖人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供应链及物流网络优化、客户服务等全方位的业务变革解决方案,进而打造不容易被复制或超越的差异化竟争优势,欲摸索岀与供 应商的合作新模式,以树立家电行业新标准。衡量一个连锁企业是否强大的标准,是企业要具有核心竟争力和引领行业发展趋势。打造具有个性化的系统管理是连锁企业核心竟争力的关键。只有打好基础,一个稳健的企业前台和后台,完善的供应链模式,才能支撑高速 增长的店面扩张。之所以这样,是由于上游的供应商规模和需求不同造成的。今后苏宁电器的捷足先登,能否在物流和供应链上摸索出新标准,来引导行业的健康发展,树立行业新.标杆,我们还须拭目以待 分析 (1)结合苏宁电器案例,分析企业如何解决好与上游供应链企业之间的关系 (2)试分析苏宁电器与BM合作进行全国扩张在供应链管理方面的启示。"
供应链风险
自律机制
平衡的供应链
非中心化库存控制
企业供应物流
供应链可视性
采购
双重边际效应
柔性
中心化库存控制
职能集成
ED
"书店的烦恼 1999年10月,江西省新华书店、省外文书店和南昌市新华书店3家合并,组建了江西省新华书店联合有限公司。如今江西省店已经与全省11个中心门店和部分县店建立了跨地区的直营连锁经营关系,与40余家符合条件的书店建立了加盟连锁关系,还有行业外的加盟店3 初步建立了江西省新华书店系统连锁经营体系。实施连锁经营后,江西省店的连锁门店的进货权被取消。由于信息不畅通,总店的业务部门无法了解连锁门店的实际需求与销售动态,对所配发的书品种是否对路、数量是否恰当都不太了解,只能凭臆想办事,造成 销售量下降。此外,配送不快捷、退货不及时都严重制约着连锁店的销售,有的店面日流水金额甚至只有1000元左右。 阅读以上材料,请回答下面的问题 (1)假如你是该公司的经理,你认为应该采取什么措施,使该公司从此国境中摆脱出来 (2)结合你采取的措施,谈谈该措施实行后将对公司产生什么影响?"
"连日来,国内家电连锁市场风云不断,先是国美26亿元打造家电行业新规则,改善供应商合作关系;日前,苏宁电器又大笔一挥”,斥资3亿元请来BM公司做管家,并在南京苏宁电器总部联合宣布建立战略合作伙伴关系,而且在未来五年内,|BM将当好苏宁电器的管 家”,在企业管理、流程变革、应用系统开发与T管理等领域为其提供解决方案,以协助苏宁电器全面提高企业管理应用水平,加谏务成长和服务价值提升,从而实现核心竟争能力的提高与长期的可持续发展。从苏宁电器五年战略发展规划可以看岀,到2010年,苏宁电 器将实现横向扩张与纵向渗透相结合,逐步在全囯建立从直辖市到窅会级城市,从地級市到发达县级市的网络布局,构建核心商的3C+旗舰店、次商的中心店、新生商的社区店等有机結合的区域布局系统,保持了现有的连锁发诔度,连锁网络也将覆盖全囯30个 级城市、200个地级城市和300个县级城市,欲占全国市场份额10%以上。五年战略发展规划对苏宁电器整体管理体系和相应的信息化系统提出了严峻的挑战,如何提高资源的使用效率,不仅是苏宁电器首要解决的重要问题,同时它也是制约囯内家电连锁业走囯际化道 路的桎梏。而苏宁电器率先在连锁业内持巨资引进BM,并为其设计一整套基于信息技术的,涵盖人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供应链及物流网络优化、客户服务等全方位的业务变革解决方案,进而打造不容易被复制或超越的差异化竟争优势,欲摸索岀与供 应商的合作新模式,以树立家电行业新标准。衡量一个连锁企业是否强大的标准,是企业要具有核心竟争力和引领行业发展趋势。打造具有个性化的系统管理是连锁企业核心竟争力的关键。只有打好基础,一个稳健的企业前台和后台,完善的供应链模式,才能支撑高速 增长的店面扩张。之所以这样,是由于上游的供应商规模和需求不同造成的。今后苏宁电器的捷足先登,能否在物流和供应链上摸索出新标准,来引导行业的健康发展,树立行业新.标杆,我们还须拭目以待 分析 (1)结合苏宁电器案例,分析企业如何解决好与上游供应链企业之间的关系 (2)试分析苏宁电器与BM合作进行全国扩张在供应链管理方面的启示。"
供应链风险
自律机制
平衡的供应链
非中心化库存控制
企业供应物流
供应链可视性
采购
双重边际效应
柔性
中心化库存控制
职能集成
ED