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湖南大学 - 软件工程
、以下关于双因素理论的说法都正确，除了（ ）
A、充分满足保健因素能够使员工感到满意
B、双因素是指保健因素和激励因素
C、保健因素如果不能实现，员工就会不满意
D、激励因素能够从内在激发员工的积极性
马斯洛需求层次论的最高需求层次是（） A、自我实现 B、尊重 C、安全 D、激励
在项目进行过程中，项目班子成员的人数从五人增加到九人。会增加多少条H沟通H线路？（ ） A、10 B、26 C、36 D、46
大部分项目预算都在（ ）阶段被花费掉。 A. 项目计划 B. 项目执行 C. 项目控制 D. 项目启动
矩阵型组织中有以下优势，除了（） A、H项目经理便于管理 B、成员专业技能发展 C、H资源有效利用 D、双重汇报关系
、矩阵型组织中有以下优势，除了（ ） A、H项目经理便于管理 B、成员专业技能发展 C、H资源有效利用 D、双重汇报关系
在什么组织结构中，项目人员在项目快要结束时最忧虑？（ ） A、项目型 B、平衡矩阵型 C、职能型 D、弱矩阵
项目经理最迟在什么时候任命？（） A、制定项目章程之后 B、计划开始之前 C、启动会议召开时 D、制定范围说明书之前
、项目H成本管理包括以下过程，除了（） A. 成本规划 B. 成本估算 C. 成本预算 D. 成本控制
以下说法都正确，除了（ ） A．项目的临时性决定了缺陷成本往往由实施组织承担，而不是由项目承担 B．质量的成功要求项目团队全体成员参与 C．在质量上的投入会造成质量成本上升 D．质量是规划出来的，不是检查出来的
影响项目进度的因素有哪些且如何应对？
什么是项目成本管理？影响IT项目成本的主要因素是哪些？
产生软件质量问题的主要原因有哪些？
陈小姐是某IT公司的职员，一直从事网络运行部门的管理，虽是技术外行，可部门管理方面还不错，得到公司的认可。公司新近成立了项目管理部，陈小姐被调往项目管理部，上司是一日方技术总工，但两人都对项目管理欠缺认识。目前并行立项的项目达六七个，公司责、权、利不分明，项目组固定成员只有四人，其他部门的配合都是推一步走一步，不推不动，不摇不知，信息反馈不畅，沟通难度不小，每次会议都是冗长，效率不高。某些部门也会在任务被摊派到时有抵触情绪，项目部下发的一些文件及要求执行起来困难重重。 日方总工性格过于温和，倡导民主，结果只是一个会议接一个会议，成效不大，时间耗去不少。这与陈小姐办事果断，主张处理问题有个轻重缓急的态度形成反差，但无奈只得服从于这种安排，面对放缓节奏来处理迎面而来的时限方面竞争性很强的工作，有的只是郁闷，与日方沟通多次自己的见解，对方也是副无奈的表情，有的时候居然会做出“他们不做，我来做”的选择，很为她的善良无助苦恼。她又无法越权去处理一些问题，她该怎么办？ 【问题1】(10分) 请描述一下日方总工的管理风格，以及人格特点和存在的问题 【问题2】(10分) 请从团队建设和人力资源管理的角度，分析出现上述问题的原因。 【问题3】(10分) 请结合你本人的实际项目经验，对解决此问题提出建议。
沟通不良和未解决冲突预示着：( ) A、项目错误复杂。 B、进度计划失败。 C、项目班子低效。 D、矩阵组织。
马斯洛需求层次论的最高需求层次是（） A、自我实现 B、尊重 C、安全 D、激励
在项目进行过程中，项目班子成员的人数从五人增加到九人。会增加多少条H沟通H线路？（ ） A、10 B、26 C、36 D、46
大部分项目预算都在（ ）阶段被花费掉。 A. 项目计划 B. 项目执行 C. 项目控制 D. 项目启动
矩阵型组织中有以下优势，除了（） A、H项目经理便于管理 B、成员专业技能发展 C、H资源有效利用 D、双重汇报关系
、矩阵型组织中有以下优势，除了（ ） A、H项目经理便于管理 B、成员专业技能发展 C、H资源有效利用 D、双重汇报关系
在什么组织结构中，项目人员在项目快要结束时最忧虑？（ ） A、项目型 B、平衡矩阵型 C、职能型 D、弱矩阵
项目经理最迟在什么时候任命？（） A、制定项目章程之后 B、计划开始之前 C、启动会议召开时 D、制定范围说明书之前
、项目H成本管理包括以下过程，除了（） A. 成本规划 B. 成本估算 C. 成本预算 D. 成本控制
以下说法都正确，除了（ ） A．项目的临时性决定了缺陷成本往往由实施组织承担，而不是由项目承担 B．质量的成功要求项目团队全体成员参与 C．在质量上的投入会造成质量成本上升 D．质量是规划出来的，不是检查出来的
影响项目进度的因素有哪些且如何应对？
什么是项目成本管理？影响IT项目成本的主要因素是哪些？
产生软件质量问题的主要原因有哪些？
陈小姐是某IT公司的职员，一直从事网络运行部门的管理，虽是技术外行，可部门管理方面还不错，得到公司的认可。公司新近成立了项目管理部，陈小姐被调往项目管理部，上司是一日方技术总工，但两人都对项目管理欠缺认识。目前并行立项的项目达六七个，公司责、权、利不分明，项目组固定成员只有四人，其他部门的配合都是推一步走一步，不推不动，不摇不知，信息反馈不畅，沟通难度不小，每次会议都是冗长，效率不高。某些部门也会在任务被摊派到时有抵触情绪，项目部下发的一些文件及要求执行起来困难重重。 日方总工性格过于温和，倡导民主，结果只是一个会议接一个会议，成效不大，时间耗去不少。这与陈小姐办事果断，主张处理问题有个轻重缓急的态度形成反差，但无奈只得服从于这种安排，面对放缓节奏来处理迎面而来的时限方面竞争性很强的工作，有的只是郁闷，与日方沟通多次自己的见解，对方也是副无奈的表情，有的时候居然会做出“他们不做，我来做”的选择，很为她的善良无助苦恼。她又无法越权去处理一些问题，她该怎么办？ 【问题1】(10分) 请描述一下日方总工的管理风格，以及人格特点和存在的问题 【问题2】(10分) 请从团队建设和人力资源管理的角度，分析出现上述问题的原因。 【问题3】(10分) 请结合你本人的实际项目经验，对解决此问题提出建议。
沟通不良和未解决冲突预示着：( ) A、项目错误复杂。 B、进度计划失败。 C、项目班子低效。 D、矩阵组织。